Регламент работы с просроченной дебиторской задолженностью: что должно быть внутри, чтобы он реально работал

У большинства российских B2B-компаний регламент работы с дебиторкой есть. Он написан, согласован, утверждён приказом. И лежит в папке у бухгалтерии или РОПа, не имея отношения к тому, что менеджеры и руководители делают каждый день.

Я говорю это не в укор тем, кто его составлял. Просто за работу с тремя с лишним сотнями компаний я насмотрелся на одну и ту же картину: документ у всех серьёзных людей есть, а просрочка всё равно растёт. И когда начинаешь разбираться почему, выясняется, что от регламента ждут того, чего он в принципе не умеет давать.

Рабочий регламент нужен не для того, чтобы описать процесс «вообще», и не для того, чтобы закрыть галочку перед аудитом. Он нужен, чтобы перевести работу с дебиторкой из режима «спохватились, когда уже горит» в режим, где каждый участник заранее знает, что он делает, когда и с какими полномочиями. Ниже разбираю, что для этого должно быть внутри, на что обычно не смотрят и где проходит граница между бумагой и инструментом.

Чем рабочий регламент отличается от формального

Разница, если убрать частности, держится на двух вещах. И есть третья, про которую почти всегда забывают.

Первое: рабочий регламент описывает действия, а не намерения. Формальный пишет «дебиторская задолженность должна контролироваться менеджером». Рабочий пишет: «менеджер на 3-й рабочий день после срока оплаты звонит клиенту по скрипту из приложения 2 и вносит результат в карточку сделки». Первую фразу нельзя проверить. Вторую — либо сделал, либо нет, и это видно в CRM.

Второе: ответственность закреплена за людьми, а не за отделами. «Отдел продаж работает с просрочкой» — это ничей долг. Кто конкретно, с какого дня, до какого? В рабочем варианте всегда есть фамилия: до 30 дней долг ведёт менеджер, с 30 до 60 — РОП, дальше коммерческий директор, с 90 дней подключается юрист.

А вот третье обычно и проваливают. В регламенте должны быть триггеры эскалации — условия, при которых дело само переходит на уровень выше. Формальный пишет «при росте задолженности РОП должен принять меры». Меры можно не принимать годами. Рабочий пишет: «при просрочке свыше 30 дней по клиенту или общей просрочке выше 15% от месячного оборота РОП в течение 2 рабочих дней передаёт дело коммерческому директору с заполненной передаточной формой». Тут уже не отвертишься: условие наступило — механизм сработал.

Нет этих элементов — значит, у вас формальный документ. Оформлен он может быть как угодно красиво, на цифру просрочки это не повлияет.

Этапы жизни долга, которые должны быть в регламенте

Долг не рождается в день просрочки. Он проходит несколько стадий, и регламент обязан закрывать их все, а не только те, где уже больно.

Начинается всё ещё до отгрузки: скоринг нового клиента, лимиты отсрочки, согласование условий. Здесь решается, кому мы вообще даём деньги в долг и на сколько. Дальше — отрезок от отгрузки до срока оплаты: кто следит за приближением даты, какие напоминания и за сколько дней уходят клиенту. Самые дешёвые деньги возвращаются именно тут, одним вежливым письмом за три дня до срока.

Большинство компаний прописывает только хвост — обычно с 14-го дня. Ранние стадии отдают «на усмотрение менеджера», и вот здесь зарыта главная причина роста просрочки. Контроль теряется ровно там, где долг ещё возвращается одним звонком и без порчи отношений. Чем позже включается система, тем дороже потом каждый возвращённый рубль.

Пошаговый разбор каждой стадии я вынес в отдельный материал — «Эскалация просрочки: пошаговый алгоритм от 1-го до 90-го дня». Здесь важен принцип: регламент держит всю линию жизни долга, а не только её болезненный конец.

Распределение ролей: менеджер, РОП, коммерческий директор, собственник

Это самый практичный раздел статьи. И тут я не буду повторять банальность «распределите ответственность» — дам конкретное распределение по этапам с объяснением, почему именно так.

Что делает менеджер

Профилактика и ранняя стадия. Напоминания до срока, контроль приближающейся даты, разговор с клиентом до 14-го дня, поддержание нормальных человеческих отношений. Полномочия у менеджера узкие: о сроках договариваться можно (перенести платёж на неделю — пожалуйста), о размере долга — нет. Скидка, реструктуризация, списание части суммы — это не его уровень и не его подпись.

Что делает РОП

Подключается с 14-го дня. Проверяет, что менеджер сделал положенное, а не «забыл перезвонить». Может ограничить отгрузки проблемному клиенту. При системной просрочке эскалирует выше. РОП — первый, кто отвечает не за конкретного клиента, а за состояние всего портфеля.

Что делает коммерческий директор или собственник

Решения по крупным долгам, переговоры с ЛПР по VIP-должникам, санкция на досудебную работу. Сюда поднимаются ситуации, где цена ошибки слишком велика для линейного уровня.

Что делает бухгалтерия

А вот тут — ключевая поправка, ради которой во многом и затевался этот раздел. Бухгалтерия с должниками не работает. Её роль контрольно-аналитическая: ежедневная сверка, отчётность по просрочке, расчёт резервов, чистая первичка. Бухгалтерия умеет точно измерить проблему. Решить — нет.

В моей практике большинство собственников допускают одну и ту же ошибку — пытаются делегировать работу с дебиторкой бухгалтерии. Это самый дорогой способ организации процесса. Бухгалтерия видит цифру в отчёте, но не имеет инструментов влияния на клиента. Они скажут вам, что задолженность выросла на 15%, — и не смогут эту задолженность вернуть, потому что у них для этого нет ни функции, ни отношений с клиентом. Возврат денег — работа коммерческого блока. Регламент должен это фиксировать прямым текстом, а не подразумевать.

— Алексей Семенцов

Что делает юрист

Появляется только на стадии 60–90 дней: претензии, иски, сопровождение. Раньше — нельзя, и дело тут не в экономии на юристе. Преждевременный юрист в переписке убивает коммерческие отношения. Клиент, который мог заплатить и остаться вашим, после первого же письма «с угрозой суда» уходит навсегда. Юрист — это то, что включают, когда коммерческие способы кончились, а не вместо них.

Триггеры эскалации: правила автоматического переключения уровней

Это раздел про механику, которая и отличает живой документ от декоративного. Триггер — условие, при котором дело само, без отдельного совещания, переходит на уровень выше.

Чтобы триггер работал, он должен быть количественным и привязанным к сроку. «При значительной просрочке» — пустая формула, «значительную» каждый меряет по-своему, и в итоге не передаёт никто. «При просрочке свыше 14 дней» — уже работает. То же со сроком реакции: «оперативно» — это никогда, «в течение 2 рабочих дней» — это срок. И передача обязательно идёт с документом: передаточная форма, где написано, что сделано, что не сработало и какие шаги предполагаются дальше. Без неё новый ответственный начинает с нуля и теряет ещё неделю на восстановление картины.

Автоматизм триггеров — это и есть граница между рабочим регламентом и декоративным. Если решение об эскалации каждый раз принимается «по ситуации», регламента у вас нет, есть имитация.

Документирование: что должно остаться в CRM, переписке и отчётности

Без документирования регламент не работает, и причин ровно две. Первая: вы не сможете проверить, соблюдают его или нет, — если касания клиента нигде не записаны, вы не знаете, звонил менеджер или придумал. Вторая: если дойдёт до суда, вам нужны акты, претензии и доказательство, что должник всё получал.

И тут стоит сказать вещь, которую руководители недооценивают: отчётность по дебиторке — это инструмент управления, а не бюрократическая нагрузка. Регламент должен описывать, кто, когда, кому и в каком виде отчитывается. Иначе даже идеально написанный документ тихо отмирает через два-три месяца. Перестают делать первыми то, что никто не проверяет.

Типичные ошибки в регламентах работы с дебиторкой

Здесь концентрируется то, ради чего, по-хорошему, и стоит читать статью. Чем точнее эти ошибки лягут на ваш опыт, тем понятнее, что чинить.

Самая частая ошибка, которую я вижу в регламентах российских компаний, — попытка прописать вообще все ситуации. Получается документ на 40 страниц, который физически невозможно применять в ежедневной работе. Рабочий регламент — это 7–12 страниц, где прописана логика принятия решений и зоны ответственности, а не пошаговая инструкция на все случаи жизни. Если документ пытается заменить голову руководителя, он не работает. Если организует эту голову — работает. Об этом, в общем, вся моя книга «Когда продажи падают вдвое».

— Алексей Семенцов

Внедрение регламента: чтобы документ стал инструментом

Самая дорогая ошибка случается уже после того, как хороший регламент написан. Компания получает грамотный документ, рассылает его сотрудникам — и через два-три месяца всё сползает обратно в реактивный режим. Написать написали. Внедрить — нет.

Внедрение — это отдельная работа, и начинается она не с приказа, а с разговора. Пройдите ключевые позиции с менеджерами и РОПом, выслушайте возражения, учтите реальность их нагрузки. Регламент, в котором поучаствовали исполнители, саботируют в разы реже того, что спустили сверху.

Дальше — обучение, но не в формате «вот документ, читайте». Разберите его на конкретных долгах самой компании: вот наш реальный клиент, вот как по регламенту мы действуем на каждом шаге.

Если совсем коротко: регламент — это процесс, а не бумага. Утверждённый файл — только старт.

Что делать на этой неделе

Не пересказ статьи, а несколько конкретных действий — смотря по тому, в какой вы ситуации.